本文主要在說明PVUSD的家長參與校長和副校長選舉之過程。當校長或副校長有缺時，UPC的會長會交附此說明書給UPC在該校之代表和被選入訪談委員會的家長們。
校長推薦
1. 一個主要評委和兩個副評委要選拔出外來的候選人。
2. 一個主要評委和至少兩個副評委將面談所有符合資格的內部候選人和表現優異的外部候選人。
3. 主要評委會提供三位候選人一個委員會：委員會的成員有十人。
4. 在經過訪談後，每位委員會成員將寫下每位候選人的優缺點，最後呈交給主要評委。
5. 主要評委會推薦最終的候選人給董事會，且說明其推薦理由。
副校長之推薦
副校長的遴選和校長基本上是相同的，兩者間只有些許的不同：委員會成員為（1）同一教育階段的校長，一人（2）兩位該間學校合格的人員，一人（3）分類員，二人（4）社區成員，二人。每個成員都問兩個問題，所以共十個問題。
特別注意事項摘錄
1. 委員會本質上純為諮詢性質，只提供建議給主要評委和董事會使用。
2. 最後的決定權是管理理事會依主要評委的推薦而生。
3. 委員會中的所有事務是極機密的，包括三位候選人的資訊（名字等）、委員會對其評論之內容、委員會成員之結論。
Q＆A摘錄
整個選拔流程要花多久時間？
一般而言，從發佈招人訊息到最後應聘成功約要兩三個月，當然要依情況不同而定。
委員會成員可自行印製工作訊息並廣為宣傳嗎？
可以。相關問題可詢問人力資源部單位副評委。
委員會的面試何時何地舉行？
面試在下午於行政區區公所內舉行，約持續四小時。
面試的形式為何？
非常的正式與有結構性。
同一候選人得否面試不同學校？
可以，只要主要評委和董事會同意，其可決定最後到校之指派。
2008年10月31日 星期五
「從特別權力關係看我國中小校長之評鑑與甄選」讀後心得
從民國83年的410教育改革呼聲後，台灣無疑正經歷著史無前例的教育改革，在開放教育的思潮下，台灣過往的教育制度正飽受著嚴厲的批評；填鴉式教育、獨尊智育的評量、一試訂終生的聯考制度乃至於過往以教師授課為主的課堂氣氛，目前都在瓦解中，這不但是台灣正面臨的，也是全球都曾共同經歷的一個教育改革歷程。只是，對於受傳統高壓教育思潮影響的東亞各國明顯的衝擊較大，尤其在傳統上以「天、地、君、親、師」倫理為尊的台灣，正逐步將課堂或是學校經營的關注焦點，由教材、校務移轉到原本的主體－學生身上。這也是「特別權力關係」在時代價值下需面對的挑戰。
從木金老師寫的中小校長評鑑與甄選內容可發現：計畫、組織、管理、教學視導、公共關係都在不同的思維下有了開放的義涵。現在已無萬年校長，校長的地位因價值觀念之改變落實到法律制度上，有了新的思維，新的做法。因此透過木金老師的重新研究可讓人省思校長所需具備之專能。
從木金老師寫的中小校長評鑑與甄選內容可發現：計畫、組織、管理、教學視導、公共關係都在不同的思維下有了開放的義涵。現在已無萬年校長，校長的地位因價值觀念之改變落實到法律制度上，有了新的思維，新的做法。因此透過木金老師的重新研究可讓人省思校長所需具備之專能。
2008年10月24日 星期五
「Schools ‘much better led’」讀後心得
視察家以為：「在英國的教育領導階層將會越來越好！」
根據英國教育標準局（Ofsted）的報告，在過去五年中展現優秀領導與管理能力的校長呈兩倍的增長。因此自1996/97年以來，擁有良好領導與管理效能的學校也有兩倍。從數據上來看，評定為優良或非常優良的小學佔40％，優良或非常優良的中學佔47％；相較於1996/97年則分別為15％和19％。
視察員大衛‧貝爾以為：「鼓舞人心的是，最有效能的學校是因領導才能而有所區別，他們呈現了對學校、同儕與社區堅強的承諾。」在他走訪全國各校的過程中，他也看到了校長們在「面對艱困」時能鼓舞教職同儕繼續前進。「我總是被這些校長們出色的表現和在領導與管理職位展現出的忠誠與奉獻所感動。」大衛‧貝爾說。
不同的挑戰
根據視察結果，只有少部分的中小學仍是需要改善的。不令人意外的，在改革學校的力量中優秀的領導與管理能力扮演重要的角色。但也要注意到某些適用上不同之處，例如郊區與大城市中的貧民區（inner city）正面臨不同的挑戰。
此時最能協助改變的是監督、評鑑和對學校與教學策略的評價。
重要特色
以下是視察員評鑑校長的判斷尺度：
‧ 有清楚的視野，並結合對同儕成就的專注
‧ 決策的反思與對學校願景與目標的提供
‧ 鼓舞、推動與影響教職員同儕
‧ 能創造有效率的團隊
‧ 在教學和課程上有專業知識與領導能力
‧ 能推動一個平等的共融校園
‧ 提供給其他教職員同儕好的典範
不過大衛‧貝爾也認為：「領導與管理非任何單一校長的責任，面臨到新的挑戰時，高品質的領導和管理必須通過學校組織來發展。」文末最後並警告缺乏新血之補入，有45％的校長、副校長與助理皆已年逾50之事實。
根據英國教育標準局（Ofsted）的報告，在過去五年中展現優秀領導與管理能力的校長呈兩倍的增長。因此自1996/97年以來，擁有良好領導與管理效能的學校也有兩倍。從數據上來看，評定為優良或非常優良的小學佔40％，優良或非常優良的中學佔47％；相較於1996/97年則分別為15％和19％。
視察員大衛‧貝爾以為：「鼓舞人心的是，最有效能的學校是因領導才能而有所區別，他們呈現了對學校、同儕與社區堅強的承諾。」在他走訪全國各校的過程中，他也看到了校長們在「面對艱困」時能鼓舞教職同儕繼續前進。「我總是被這些校長們出色的表現和在領導與管理職位展現出的忠誠與奉獻所感動。」大衛‧貝爾說。
不同的挑戰
根據視察結果，只有少部分的中小學仍是需要改善的。不令人意外的，在改革學校的力量中優秀的領導與管理能力扮演重要的角色。但也要注意到某些適用上不同之處，例如郊區與大城市中的貧民區（inner city）正面臨不同的挑戰。
此時最能協助改變的是監督、評鑑和對學校與教學策略的評價。
重要特色
以下是視察員評鑑校長的判斷尺度：
‧ 有清楚的視野，並結合對同儕成就的專注
‧ 決策的反思與對學校願景與目標的提供
‧ 鼓舞、推動與影響教職員同儕
‧ 能創造有效率的團隊
‧ 在教學和課程上有專業知識與領導能力
‧ 能推動一個平等的共融校園
‧ 提供給其他教職員同儕好的典範
不過大衛‧貝爾也認為：「領導與管理非任何單一校長的責任，面臨到新的挑戰時，高品質的領導和管理必須通過學校組織來發展。」文末最後並警告缺乏新血之補入，有45％的校長、副校長與助理皆已年逾50之事實。
「英國校長專業資格檢定制度（NPQH）在我國國中小學校長培育制度建構之研究－第二章」、「NPQH模式系統對我國校長培育制度建構啟示」讀後心得
全文先將英國校長專業資格檢定制度（NPQH）之發展分為三個時期，基本上是由簡單的「管理發展計畫」進入標準、統一化，在「國家領導學院」成立後，形成了與之前不同的統合與專職單位。此外文中也特別指出國家校長標準是一個動態的模式，會隨時代前進而有所修正，標示其進步動能。
通過文獻可發現，NPQH之形成非一蹴可就，能形成其繁複的系統內涵靠的是真正由「下而上」的進程，在蘊釀了學者研究、反思而產出，因此在內涵中可發覺到會細膩地重視校長培育的「脈絡」，其中耙梳出脈絡內涵的工作便可知需要時間來進行研究、覺察。在第三階段中也出現「校長三法」，這種社會共識蘊釀而生法制改革的過程，如同黃光雄所說由「底層」而至「上層」，反思國內直接由「上層」課綱、教學做手術刀之執行，易招致「由上而下」、「思慮不周」等批評。
第22頁Kolb的經驗學習模式是一個圓圈形非直線式，已隱然形成NPQH能循環不斷的動能，此一學習循環圖猶如大型的行動研究過程，使學習者成為研究者、自我反省者，也是實際問題的解決者。在學習社群中發展專業的自主性，拓展視野，呈現高度的自我成長。
「NPQH模式系統對我國校長培育制度建構啟示」一文末有提出我國校長甄選的資績規定仍無法明確細目化，猶處於奠基期。個人以為看過英國經驗後，慢沒關係，不必過於心急，不能只是在蔚一股強大民氣後，形成凡是揮舞改革大旗者必然能得到喝采與支持，無人敢攖其鋒，過於注重表象的改變，卻缺乏教育本質的認識。表像的改變固然推翻了舊制的統一，卻造成新的統一形式，以新一元取代舊一元，其實終究還只是一元。教育制度的改造只是外觀的符應，非解決教育問題的關鍵，理念為何？得否落實個人以為才是真正的關鍵。
通過文獻可發現，NPQH之形成非一蹴可就，能形成其繁複的系統內涵靠的是真正由「下而上」的進程，在蘊釀了學者研究、反思而產出，因此在內涵中可發覺到會細膩地重視校長培育的「脈絡」，其中耙梳出脈絡內涵的工作便可知需要時間來進行研究、覺察。在第三階段中也出現「校長三法」，這種社會共識蘊釀而生法制改革的過程，如同黃光雄所說由「底層」而至「上層」，反思國內直接由「上層」課綱、教學做手術刀之執行，易招致「由上而下」、「思慮不周」等批評。
第22頁Kolb的經驗學習模式是一個圓圈形非直線式，已隱然形成NPQH能循環不斷的動能，此一學習循環圖猶如大型的行動研究過程，使學習者成為研究者、自我反省者，也是實際問題的解決者。在學習社群中發展專業的自主性，拓展視野，呈現高度的自我成長。
「NPQH模式系統對我國校長培育制度建構啟示」一文末有提出我國校長甄選的資績規定仍無法明確細目化，猶處於奠基期。個人以為看過英國經驗後，慢沒關係，不必過於心急，不能只是在蔚一股強大民氣後，形成凡是揮舞改革大旗者必然能得到喝采與支持，無人敢攖其鋒，過於注重表象的改變，卻缺乏教育本質的認識。表像的改變固然推翻了舊制的統一，卻造成新的統一形式，以新一元取代舊一元，其實終究還只是一元。教育制度的改造只是外觀的符應，非解決教育問題的關鍵，理念為何？得否落實個人以為才是真正的關鍵。
2008年10月17日 星期五
「Blair sends heads back to college」讀後心得
本篇從英國首相布萊爾對英國國立學校領導學院之揭幕開始，英國國立學校領導學院設立於2000年，設計課程給這些準校長進行培訓，在英國有超過4000名教師希望變成校長，本領導學院可說是成為英國學校領導者應有的資格。
除了對準校長的培訓，英國國立學校領導學院也提供現任校長的在職進修。由於過往對校長培訓之支援不足（相較於其他的政府部門，如軍警等），但校長之工作繁重尤如大公司的主管，要統領上千人，所需訓練有過之而無不及，所以布萊爾在演講中也允諾給與學院支持；然而批評聲浪仍存，在野黨教育官員David Willetts便說：「雖然有包括新任校長鑑定計畫、初任校長計畫和校長培訓計畫等校長三法的推動，但有越來越多的證據指出，政府這些政策反而造成老師們的負擔！」。
綜合本周的中英文閱讀文獻，由於英國國立學校領導學院之設立，使校長培訓議題受到重視是好的，然而是否會有David Willetts所言負擔過重，是可繼續觀察的重點。
除了對準校長的培訓，英國國立學校領導學院也提供現任校長的在職進修。由於過往對校長培訓之支援不足（相較於其他的政府部門，如軍警等），但校長之工作繁重尤如大公司的主管，要統領上千人，所需訓練有過之而無不及，所以布萊爾在演講中也允諾給與學院支持；然而批評聲浪仍存，在野黨教育官員David Willetts便說：「雖然有包括新任校長鑑定計畫、初任校長計畫和校長培訓計畫等校長三法的推動，但有越來越多的證據指出，政府這些政策反而造成老師們的負擔！」。
綜合本周的中英文閱讀文獻，由於英國國立學校領導學院之設立，使校長培訓議題受到重視是好的，然而是否會有David Willetts所言負擔過重，是可繼續觀察的重點。
「從英國國立學校領導學院之功能看校長專業能力的訓練」讀後心得
接續之前討論的校長培訓議題，本周在研究英國國立學校領導學院此一機構，本機構以學校實務取向為主，配合文中所提的校長三法，形成不同於過往的校長訓練。誠如木金老師所言，過去學校是法律上的特別權力關係，師生、校長與師生即為其縮影；然而在國際人權法的趨勢下，不只是人權教育概念普及，也重視到大環境的身體力行－教育人權即為基本人權，自此帶出學習權、國民教育權等概念。本文中校長專業能力評鑑條項只看內容，不難理解，但如細思其標準之由來，與過去標準比較，則可發現是老師在文初的破題：「發揚了特別權力關係的時代意義與精密細緻的思考。」
現今的校長角色為何？由培訓的計劃內容可發現主事者對角色的期待，從本文中的五個指標，個人以為成熟的校長是個「好的分配者」（distributor），在面對人事物各種業務時，能進行判斷給予最好的分配，調節各團體的需求，這不但是在處理人事物，更是與人事物對話相處的過程，所以好的校長更該是個良好的人際關係維際者。
現今的校長角色為何？由培訓的計劃內容可發現主事者對角色的期待，從本文中的五個指標，個人以為成熟的校長是個「好的分配者」（distributor），在面對人事物各種業務時，能進行判斷給予最好的分配，調節各團體的需求，這不但是在處理人事物，更是與人事物對話相處的過程，所以好的校長更該是個良好的人際關係維際者。
2008年10月3日 星期五
「2000-2005(US) National Principal of the Year Finalists」讀後心得
本篇主要在介紹MetLife/NASSP單位主辦的年度校長獎，並附上2009年度校長參與決賽者之基本介紹。（http://www.principals.org/s_nassp/sec.asp?CID=797&DID=57969）
本獎是由1993年開始設立，用意在認可表現優良的中等學校校長－他們不但提供學生高品質的學習機會，也在自身職位上成為最好的楷模。選拔的過程首先是由各州的行政機構推舉，並選出各一個國高中校長代表自己的州，最後年度校長得主（也是國高中校長各一名代表）可獲得5000美元之補助，最後四強則會有1500美元之補助。MetLife/NASSP也會開設論壇給這些校長分享其成功的秘訣。以下茲舉幾個參與決賽之校長為例。
1.Carolyn Custard－
「我們是一個大家庭－齊心協力共創成功」（We Are Family—Working Together for Total Success）不但是校長Custard的座右銘，更是其生活方式。透過此種合作領導的策略，Custard的領導被視為有效率、創新和同理。
2. Stacey Locke－
Locke校長被視為是一個改革者，她將原有學校環境改變為師生能有共同的願景與目標，在校園中每位同學皆有可機會和園地來分享所學，校園中另有顧問制可幫助學生導向成功。
3. Ray Landers－
Landers校長的領導來自於其厚實的研究與實務體驗，其幫助學習的方式如：策略學習、工作坊、教師簡訊、跨年級計劃等。從Landers校長所創造的學校文化可反映出其不只是在學術成就上，更在關心學生、健康和快樂上有所貢獻。
4. Pat Schmidt－
Schmidt校長所創造的學校文化是團隊合作。在校園中最重要的是個性與關係的建立，對Schmidt來說，所有的學生皆是我們自己的學生，需要被養育與支持。
本獎是由1993年開始設立，用意在認可表現優良的中等學校校長－他們不但提供學生高品質的學習機會，也在自身職位上成為最好的楷模。選拔的過程首先是由各州的行政機構推舉，並選出各一個國高中校長代表自己的州，最後年度校長得主（也是國高中校長各一名代表）可獲得5000美元之補助，最後四強則會有1500美元之補助。MetLife/NASSP也會開設論壇給這些校長分享其成功的秘訣。以下茲舉幾個參與決賽之校長為例。
1.Carolyn Custard－
「我們是一個大家庭－齊心協力共創成功」（We Are Family—Working Together for Total Success）不但是校長Custard的座右銘，更是其生活方式。透過此種合作領導的策略，Custard的領導被視為有效率、創新和同理。
2. Stacey Locke－
Locke校長被視為是一個改革者，她將原有學校環境改變為師生能有共同的願景與目標，在校園中每位同學皆有可機會和園地來分享所學，校園中另有顧問制可幫助學生導向成功。
3. Ray Landers－
Landers校長的領導來自於其厚實的研究與實務體驗，其幫助學習的方式如：策略學習、工作坊、教師簡訊、跨年級計劃等。從Landers校長所創造的學校文化可反映出其不只是在學術成就上，更在關心學生、健康和快樂上有所貢獻。
4. Pat Schmidt－
Schmidt校長所創造的學校文化是團隊合作。在校園中最重要的是個性與關係的建立，對Schmidt來說，所有的學生皆是我們自己的學生，需要被養育與支持。
「問題導向學習法與反思學習法在校長學習之應用」讀後心得
本文由兩大主軸「問題導向學習法」與「反思學習法」之歷史和系統分析串起，最後並回歸到在校長學習之應用。
「問題導向學習法」其實已為大家所耳熟能詳，先起源於醫學臨床學習，而後擴展到許多層面，如在法律系的實例分析。在我們教育系的課程中也常見此種學習法，甚至套用到學術研究上，也可以說論文是一個個人的問題導向學習歷程。「問題導向學習法」的優點是可引起動機，聚焦於探索焦點，並在過程中逐步加深與漸廣；然而在運用中需注意的是此種問題思考的辯證過程與其說是為了呈現出問題本身而延展的思考，不如說是由底層的學習研究過程中逐步聚焦的問題呈顯。由經驗到本質的研究體驗過程中，再理所當然地呈顯出自己暗含的取向表現。
上述過程也是本文第二個主軸「反思學習法」所彰顯的精神，藉由英美與歐陸皆重視的「批判精神」為起點，可形成一個不斷產出的循環圈，所以兩者間實可相輔相成。從上述兩個主軸的精神可發現，個人的「視野」、「先備知識」是不可忽視的一環，因此再承接到木金老師精采的論述出「校長學：專業培育課程」、「學校長：實務實習課程」、及「長學校：師傅制度課程」三部份，可以作為我國校長培訓課程設計及發展的核心主軸，並幫助校長們發展出更好的學校領導與學校經營的系統知識。
「問題導向學習法」其實已為大家所耳熟能詳，先起源於醫學臨床學習，而後擴展到許多層面，如在法律系的實例分析。在我們教育系的課程中也常見此種學習法，甚至套用到學術研究上，也可以說論文是一個個人的問題導向學習歷程。「問題導向學習法」的優點是可引起動機，聚焦於探索焦點，並在過程中逐步加深與漸廣；然而在運用中需注意的是此種問題思考的辯證過程與其說是為了呈現出問題本身而延展的思考，不如說是由底層的學習研究過程中逐步聚焦的問題呈顯。由經驗到本質的研究體驗過程中，再理所當然地呈顯出自己暗含的取向表現。
上述過程也是本文第二個主軸「反思學習法」所彰顯的精神，藉由英美與歐陸皆重視的「批判精神」為起點，可形成一個不斷產出的循環圈，所以兩者間實可相輔相成。從上述兩個主軸的精神可發現，個人的「視野」、「先備知識」是不可忽視的一環，因此再承接到木金老師精采的論述出「校長學：專業培育課程」、「學校長：實務實習課程」、及「長學校：師傅制度課程」三部份，可以作為我國校長培訓課程設計及發展的核心主軸，並幫助校長們發展出更好的學校領導與學校經營的系統知識。
訂閱：
文章 (Atom)