一間在英國布里斯托的殘障學校被Ofsted的觀察員形容為「傑出」。此校名為克萊蒙頓（Claremont），被讚美其擁有「極佳的課程」與「卓越的教學」。
報告說：「校長鼓舞人心的領導能力已創造出與學生間完美如模範般的承諾。」
這所在Henleaze Park的學校能滿足學生在生理與學習上複雜的困難。
校長Bob Coburn說：「每個人在克萊蒙頓中以最高的興趣勤奮努力，且珍惜家長們帶給我們強大的支持和與地方社區的聯結。」
「本報告也是對於在這裡許多人們的辛勤努力和承諾的稱頌。」
另一則報導則是關於在布里斯托的殘障學子討論關於學生在教育中特別需求的權利。這個情況是發生在因為有69,000元的Esmee Fairbairn基金會獎金可茲運用後而生，該計畫的目的本身即在了解如何將殘障學子參與決策過程。
本計畫是由市議會、布里斯頓大學與克萊蒙頓特別學校所推動，整個計畫時程將於2005年9月開始至2007年4月。
市議會發言人表示：「授予殘障學生參與特殊教育需求決策權，將可了解殘障學生如何在生理缺憾上對事務之參與。」
2008年11月21日 星期五
「學校本位課程領導模式之行動研究與省思」讀後心得
本文以三所國小的行動研究，建構出了一套學校本位課程發展的運作模式步驟。此學校本位課程發展的運作模式是在九年一貫的背景脈絡之下，因此富含有此次教育改革中的重要概念，如：學校本位、七大學習領域、關鍵能力與八大智慧等。在研究中描繪出了在九年一貫課程實施下的學校本位課程領導模式，並在行動研究脈絡中找出其運作具體步驟，最後以奇異吸子的原理進行整個模式的分析。
奇異吸子是著名的「混沌理論」下的概念，由此可解釋學校此一非線性系統內事務的軌跡，在長期互動下，對無法預期結果之解釋。而本文以「行動研究」做為研究方法，此方法向為外界所垢病的即為雖然可解決具體問題，適用廣泛，但不講究嚴謹的研究設計，無法建立一套系統的理論，不夠嚴謹與科學化。如輔以著重數學公式預測的混沌理論，恰可解決此一問題，且在研究運用中不只解釋，也拿來用做行動研究的步驟，逐步在拉高中完成教師的教學成熟度，是完美的結合。
「漢諾吸子」內含的「期初效應掌握敏銳度」與「混沌起源處理敏銳度」之洞察，向為許多商業管理類書籍中之強調有異曲同工（如『誰搬走我的乳酪』）。因此最後的運作模式中可發現研究者將九年一貫與學校行政理論結合之用心，可供學校領導者做為一極佳的參考。
奇異吸子是著名的「混沌理論」下的概念，由此可解釋學校此一非線性系統內事務的軌跡，在長期互動下，對無法預期結果之解釋。而本文以「行動研究」做為研究方法，此方法向為外界所垢病的即為雖然可解決具體問題，適用廣泛，但不講究嚴謹的研究設計，無法建立一套系統的理論，不夠嚴謹與科學化。如輔以著重數學公式預測的混沌理論，恰可解決此一問題，且在研究運用中不只解釋，也拿來用做行動研究的步驟，逐步在拉高中完成教師的教學成熟度，是完美的結合。
「漢諾吸子」內含的「期初效應掌握敏銳度」與「混沌起源處理敏銳度」之洞察，向為許多商業管理類書籍中之強調有異曲同工（如『誰搬走我的乳酪』）。因此最後的運作模式中可發現研究者將九年一貫與學校行政理論結合之用心，可供學校領導者做為一極佳的參考。
2008年11月7日 星期五
「從發展型管理談優質校長如何營造學校成為學習型組織」讀後心得
本文以發展型管理的理論分析全球化與知識經濟時代下，校長該如何如何營造學校成為學習型組織。
發展理論的土壤是人文思想：理論淵源包括Maslow、Steiner、Revans等，分別有人本心理學、人智學與組織更新等不同理論取徑為其參照，但其相同的態度皆為在探討自我實現中，將個體置入社會與宇宙的大脈絡之中。如果套入商管理論的話，可以說不只是「顧客關係管理」更是「顧客經驗管理」。
發展理論的根是生物學與生態學進化觀：由個體生長法則與群體角色的交互影響中，研究出細膩的組織發展觀。
發展理論的主幹是因應組織變革的組織發展變化：個體與組織在三階段中能在相互依存中逐步形成個別屬性。
發展理論的枝葉是全人化經營：從個體－組織－全球，也是在相互依存中逐步形成個別屬性，但此脈絡中強調在普遍化下還能適當地感知到文化的差異。
發展理論的果實是全方位的學習與創新：整合前述元素進行優質組織的塑造。
校長可以環境生態觀來省思學習型組織的教育意義，結合Maslow、Steiner、Revans等學者觀點可再省思傳統學校體制過於重視外顯、書本知識，忽略內隱、體驗式知識的重要，忘卻了知識之本源來自於人、真正的大智慧是在宇宙之間。教育主體為人，人不是可去掉脈絡獨存著，去脈絡也失卻教育之可能，本文再次提醒了我們。
發展理論的土壤是人文思想：理論淵源包括Maslow、Steiner、Revans等，分別有人本心理學、人智學與組織更新等不同理論取徑為其參照，但其相同的態度皆為在探討自我實現中，將個體置入社會與宇宙的大脈絡之中。如果套入商管理論的話，可以說不只是「顧客關係管理」更是「顧客經驗管理」。
發展理論的根是生物學與生態學進化觀：由個體生長法則與群體角色的交互影響中，研究出細膩的組織發展觀。
發展理論的主幹是因應組織變革的組織發展變化：個體與組織在三階段中能在相互依存中逐步形成個別屬性。
發展理論的枝葉是全人化經營：從個體－組織－全球，也是在相互依存中逐步形成個別屬性，但此脈絡中強調在普遍化下還能適當地感知到文化的差異。
發展理論的果實是全方位的學習與創新：整合前述元素進行優質組織的塑造。
校長可以環境生態觀來省思學習型組織的教育意義，結合Maslow、Steiner、Revans等學者觀點可再省思傳統學校體制過於重視外顯、書本知識，忽略內隱、體驗式知識的重要，忘卻了知識之本源來自於人、真正的大智慧是在宇宙之間。教育主體為人，人不是可去掉脈絡獨存著，去脈絡也失卻教育之可能，本文再次提醒了我們。
Institute for School Innovation (ISI)網站介紹
本網站Institute for School Innovation (ISI)的創立組織是私立非營利機構。本組織致力於研究和在發展技術與活動學習中增強教師效能（effectiveness）。在首頁有最新訊息之公告、ISI與兒童計劃簡介。以下茲簡介網站包含的五大選單內容：
Project CHILD－
其主要推出的是兒童計劃（Project CHILD），目的為改變教與學間之傳遞。本計劃是學習導向的教與學系統，特別強調讀寫算。其研究始自於1988年佛羅里達州立大學的Sally Butzin教授，且據研究CHILD計劃中的學生在學術成就和表現上顯著高於傳統課堂中的學生，家長對其的支持與熱情甚高。（http://www.ifsi.org/projectchild/）
Research－
ISI堅持持續不斷評量其計畫與服務，只要在線上點選其計畫報告，可聯結到自1991年起的研究目錄。在左邊選單中除了計畫報告尚可：看其相關文章和出版品、訂購Sally Butzin教授的書與相關電子出版品等。（http://www.ifsi.org/research/）
Parent Involvement－
在家長參與部分，ISI主張家長對於子女的教育是重要的，而在兒童計劃中變得更有知識與創新是成功的關鍵因素。因此ISI在此部分提供了9個聯結（內容包括兒童計劃學生一天的生活、兒童計劃問題集、教育產品和在家能做的閱讀活動等）來讓家長更瞭解兒童計劃教學系統，使其在家教育時有更多適用的資源來支持子女。
（http://www.ifsi.org/parentsandstudents/）
Professional Development－
在ISI中提供了許多個人發展機會給創新教師和領導者，方式包括工作坊、會議和個人顧問等，並且藉由對工作坊概念之實際體驗來增強個人發展。在左邊選單中還有分：小學老師、中學老師、學校領導者、未來的事項計劃等部分可點選。（http://www.ifsi.org/profdev/）
About ISI－
ISI於1995年設立於美國佛羅里達州之首府－塔拉哈西（Tallahassee）。最主要的任務即為在技術與活動學習中重新定義課堂教學。本組織所設計的方案普遍被使用於全美的公私立學校。ISI在教師檢定系統外尚提供個別發展和學校認證計劃給兒童計劃的教育學者，並會提供獎學金給認可學校協助其完成兒童計劃，據估計其每年會捐贈5百萬美元給政府或私人機構來促進教育創新。此外並會為兒童計劃的老師舉辦全國性會議。
在全國性會議中，ISI並會設立如「創造持續」與「教室改變冠軍」等獎項來確認教師對創新與改變的堅持；設立「年度創新領導」來維持學校和行政區主管之創造力。（http://www.ifsi.org/about/）
Project CHILD－
其主要推出的是兒童計劃（Project CHILD），目的為改變教與學間之傳遞。本計劃是學習導向的教與學系統，特別強調讀寫算。其研究始自於1988年佛羅里達州立大學的Sally Butzin教授，且據研究CHILD計劃中的學生在學術成就和表現上顯著高於傳統課堂中的學生，家長對其的支持與熱情甚高。（http://www.ifsi.org/projectchild/）
Research－
ISI堅持持續不斷評量其計畫與服務，只要在線上點選其計畫報告，可聯結到自1991年起的研究目錄。在左邊選單中除了計畫報告尚可：看其相關文章和出版品、訂購Sally Butzin教授的書與相關電子出版品等。（http://www.ifsi.org/research/）
Parent Involvement－
在家長參與部分，ISI主張家長對於子女的教育是重要的，而在兒童計劃中變得更有知識與創新是成功的關鍵因素。因此ISI在此部分提供了9個聯結（內容包括兒童計劃學生一天的生活、兒童計劃問題集、教育產品和在家能做的閱讀活動等）來讓家長更瞭解兒童計劃教學系統，使其在家教育時有更多適用的資源來支持子女。
（http://www.ifsi.org/parentsandstudents/）
Professional Development－
在ISI中提供了許多個人發展機會給創新教師和領導者，方式包括工作坊、會議和個人顧問等，並且藉由對工作坊概念之實際體驗來增強個人發展。在左邊選單中還有分：小學老師、中學老師、學校領導者、未來的事項計劃等部分可點選。（http://www.ifsi.org/profdev/）
About ISI－
ISI於1995年設立於美國佛羅里達州之首府－塔拉哈西（Tallahassee）。最主要的任務即為在技術與活動學習中重新定義課堂教學。本組織所設計的方案普遍被使用於全美的公私立學校。ISI在教師檢定系統外尚提供個別發展和學校認證計劃給兒童計劃的教育學者，並會提供獎學金給認可學校協助其完成兒童計劃，據估計其每年會捐贈5百萬美元給政府或私人機構來促進教育創新。此外並會為兒童計劃的老師舉辦全國性會議。
在全國性會議中，ISI並會設立如「創造持續」與「教室改變冠軍」等獎項來確認教師對創新與改變的堅持；設立「年度創新領導」來維持學校和行政區主管之創造力。（http://www.ifsi.org/about/）
2008年10月31日 星期五
「PVUSD Principal/Asst. Principal Selection Process」讀後心得
本文主要在說明PVUSD的家長參與校長和副校長選舉之過程。當校長或副校長有缺時，UPC的會長會交附此說明書給UPC在該校之代表和被選入訪談委員會的家長們。
校長推薦
1. 一個主要評委和兩個副評委要選拔出外來的候選人。
2. 一個主要評委和至少兩個副評委將面談所有符合資格的內部候選人和表現優異的外部候選人。
3. 主要評委會提供三位候選人一個委員會：委員會的成員有十人。
4. 在經過訪談後，每位委員會成員將寫下每位候選人的優缺點，最後呈交給主要評委。
5. 主要評委會推薦最終的候選人給董事會，且說明其推薦理由。
副校長之推薦
副校長的遴選和校長基本上是相同的，兩者間只有些許的不同：委員會成員為（1）同一教育階段的校長，一人（2）兩位該間學校合格的人員，一人（3）分類員，二人（4）社區成員，二人。每個成員都問兩個問題，所以共十個問題。
特別注意事項摘錄
1. 委員會本質上純為諮詢性質，只提供建議給主要評委和董事會使用。
2. 最後的決定權是管理理事會依主要評委的推薦而生。
3. 委員會中的所有事務是極機密的，包括三位候選人的資訊（名字等）、委員會對其評論之內容、委員會成員之結論。
Q＆A摘錄
整個選拔流程要花多久時間？
一般而言，從發佈招人訊息到最後應聘成功約要兩三個月，當然要依情況不同而定。
委員會成員可自行印製工作訊息並廣為宣傳嗎？
可以。相關問題可詢問人力資源部單位副評委。
委員會的面試何時何地舉行？
面試在下午於行政區區公所內舉行，約持續四小時。
面試的形式為何？
非常的正式與有結構性。
同一候選人得否面試不同學校？
可以，只要主要評委和董事會同意，其可決定最後到校之指派。
校長推薦
1. 一個主要評委和兩個副評委要選拔出外來的候選人。
2. 一個主要評委和至少兩個副評委將面談所有符合資格的內部候選人和表現優異的外部候選人。
3. 主要評委會提供三位候選人一個委員會：委員會的成員有十人。
4. 在經過訪談後，每位委員會成員將寫下每位候選人的優缺點，最後呈交給主要評委。
5. 主要評委會推薦最終的候選人給董事會，且說明其推薦理由。
副校長之推薦
副校長的遴選和校長基本上是相同的，兩者間只有些許的不同：委員會成員為（1）同一教育階段的校長，一人（2）兩位該間學校合格的人員，一人（3）分類員，二人（4）社區成員，二人。每個成員都問兩個問題，所以共十個問題。
特別注意事項摘錄
1. 委員會本質上純為諮詢性質，只提供建議給主要評委和董事會使用。
2. 最後的決定權是管理理事會依主要評委的推薦而生。
3. 委員會中的所有事務是極機密的，包括三位候選人的資訊（名字等）、委員會對其評論之內容、委員會成員之結論。
Q＆A摘錄
整個選拔流程要花多久時間？
一般而言，從發佈招人訊息到最後應聘成功約要兩三個月，當然要依情況不同而定。
委員會成員可自行印製工作訊息並廣為宣傳嗎？
可以。相關問題可詢問人力資源部單位副評委。
委員會的面試何時何地舉行？
面試在下午於行政區區公所內舉行，約持續四小時。
面試的形式為何？
非常的正式與有結構性。
同一候選人得否面試不同學校？
可以，只要主要評委和董事會同意，其可決定最後到校之指派。
「從特別權力關係看我國中小校長之評鑑與甄選」讀後心得
從民國83年的410教育改革呼聲後，台灣無疑正經歷著史無前例的教育改革，在開放教育的思潮下，台灣過往的教育制度正飽受著嚴厲的批評；填鴉式教育、獨尊智育的評量、一試訂終生的聯考制度乃至於過往以教師授課為主的課堂氣氛，目前都在瓦解中，這不但是台灣正面臨的，也是全球都曾共同經歷的一個教育改革歷程。只是，對於受傳統高壓教育思潮影響的東亞各國明顯的衝擊較大，尤其在傳統上以「天、地、君、親、師」倫理為尊的台灣，正逐步將課堂或是學校經營的關注焦點，由教材、校務移轉到原本的主體－學生身上。這也是「特別權力關係」在時代價值下需面對的挑戰。
從木金老師寫的中小校長評鑑與甄選內容可發現：計畫、組織、管理、教學視導、公共關係都在不同的思維下有了開放的義涵。現在已無萬年校長，校長的地位因價值觀念之改變落實到法律制度上，有了新的思維，新的做法。因此透過木金老師的重新研究可讓人省思校長所需具備之專能。
從木金老師寫的中小校長評鑑與甄選內容可發現：計畫、組織、管理、教學視導、公共關係都在不同的思維下有了開放的義涵。現在已無萬年校長，校長的地位因價值觀念之改變落實到法律制度上，有了新的思維，新的做法。因此透過木金老師的重新研究可讓人省思校長所需具備之專能。
2008年10月24日 星期五
「Schools ‘much better led’」讀後心得
視察家以為：「在英國的教育領導階層將會越來越好！」
根據英國教育標準局（Ofsted）的報告，在過去五年中展現優秀領導與管理能力的校長呈兩倍的增長。因此自1996/97年以來，擁有良好領導與管理效能的學校也有兩倍。從數據上來看，評定為優良或非常優良的小學佔40％，優良或非常優良的中學佔47％；相較於1996/97年則分別為15％和19％。
視察員大衛‧貝爾以為：「鼓舞人心的是，最有效能的學校是因領導才能而有所區別，他們呈現了對學校、同儕與社區堅強的承諾。」在他走訪全國各校的過程中，他也看到了校長們在「面對艱困」時能鼓舞教職同儕繼續前進。「我總是被這些校長們出色的表現和在領導與管理職位展現出的忠誠與奉獻所感動。」大衛‧貝爾說。
不同的挑戰
根據視察結果，只有少部分的中小學仍是需要改善的。不令人意外的，在改革學校的力量中優秀的領導與管理能力扮演重要的角色。但也要注意到某些適用上不同之處，例如郊區與大城市中的貧民區（inner city）正面臨不同的挑戰。
此時最能協助改變的是監督、評鑑和對學校與教學策略的評價。
重要特色
以下是視察員評鑑校長的判斷尺度：
‧ 有清楚的視野，並結合對同儕成就的專注
‧ 決策的反思與對學校願景與目標的提供
‧ 鼓舞、推動與影響教職員同儕
‧ 能創造有效率的團隊
‧ 在教學和課程上有專業知識與領導能力
‧ 能推動一個平等的共融校園
‧ 提供給其他教職員同儕好的典範
不過大衛‧貝爾也認為：「領導與管理非任何單一校長的責任，面臨到新的挑戰時，高品質的領導和管理必須通過學校組織來發展。」文末最後並警告缺乏新血之補入，有45％的校長、副校長與助理皆已年逾50之事實。
根據英國教育標準局（Ofsted）的報告，在過去五年中展現優秀領導與管理能力的校長呈兩倍的增長。因此自1996/97年以來，擁有良好領導與管理效能的學校也有兩倍。從數據上來看，評定為優良或非常優良的小學佔40％，優良或非常優良的中學佔47％；相較於1996/97年則分別為15％和19％。
視察員大衛‧貝爾以為：「鼓舞人心的是，最有效能的學校是因領導才能而有所區別，他們呈現了對學校、同儕與社區堅強的承諾。」在他走訪全國各校的過程中，他也看到了校長們在「面對艱困」時能鼓舞教職同儕繼續前進。「我總是被這些校長們出色的表現和在領導與管理職位展現出的忠誠與奉獻所感動。」大衛‧貝爾說。
不同的挑戰
根據視察結果，只有少部分的中小學仍是需要改善的。不令人意外的，在改革學校的力量中優秀的領導與管理能力扮演重要的角色。但也要注意到某些適用上不同之處，例如郊區與大城市中的貧民區（inner city）正面臨不同的挑戰。
此時最能協助改變的是監督、評鑑和對學校與教學策略的評價。
重要特色
以下是視察員評鑑校長的判斷尺度：
‧ 有清楚的視野，並結合對同儕成就的專注
‧ 決策的反思與對學校願景與目標的提供
‧ 鼓舞、推動與影響教職員同儕
‧ 能創造有效率的團隊
‧ 在教學和課程上有專業知識與領導能力
‧ 能推動一個平等的共融校園
‧ 提供給其他教職員同儕好的典範
不過大衛‧貝爾也認為：「領導與管理非任何單一校長的責任，面臨到新的挑戰時，高品質的領導和管理必須通過學校組織來發展。」文末最後並警告缺乏新血之補入，有45％的校長、副校長與助理皆已年逾50之事實。
「英國校長專業資格檢定制度（NPQH）在我國國中小學校長培育制度建構之研究－第二章」、「NPQH模式系統對我國校長培育制度建構啟示」讀後心得
全文先將英國校長專業資格檢定制度（NPQH）之發展分為三個時期，基本上是由簡單的「管理發展計畫」進入標準、統一化，在「國家領導學院」成立後，形成了與之前不同的統合與專職單位。此外文中也特別指出國家校長標準是一個動態的模式，會隨時代前進而有所修正，標示其進步動能。
通過文獻可發現，NPQH之形成非一蹴可就，能形成其繁複的系統內涵靠的是真正由「下而上」的進程，在蘊釀了學者研究、反思而產出，因此在內涵中可發覺到會細膩地重視校長培育的「脈絡」，其中耙梳出脈絡內涵的工作便可知需要時間來進行研究、覺察。在第三階段中也出現「校長三法」，這種社會共識蘊釀而生法制改革的過程，如同黃光雄所說由「底層」而至「上層」，反思國內直接由「上層」課綱、教學做手術刀之執行，易招致「由上而下」、「思慮不周」等批評。
第22頁Kolb的經驗學習模式是一個圓圈形非直線式，已隱然形成NPQH能循環不斷的動能，此一學習循環圖猶如大型的行動研究過程，使學習者成為研究者、自我反省者，也是實際問題的解決者。在學習社群中發展專業的自主性，拓展視野，呈現高度的自我成長。
「NPQH模式系統對我國校長培育制度建構啟示」一文末有提出我國校長甄選的資績規定仍無法明確細目化，猶處於奠基期。個人以為看過英國經驗後，慢沒關係，不必過於心急，不能只是在蔚一股強大民氣後，形成凡是揮舞改革大旗者必然能得到喝采與支持，無人敢攖其鋒，過於注重表象的改變，卻缺乏教育本質的認識。表像的改變固然推翻了舊制的統一，卻造成新的統一形式，以新一元取代舊一元，其實終究還只是一元。教育制度的改造只是外觀的符應，非解決教育問題的關鍵，理念為何？得否落實個人以為才是真正的關鍵。
通過文獻可發現，NPQH之形成非一蹴可就，能形成其繁複的系統內涵靠的是真正由「下而上」的進程，在蘊釀了學者研究、反思而產出，因此在內涵中可發覺到會細膩地重視校長培育的「脈絡」，其中耙梳出脈絡內涵的工作便可知需要時間來進行研究、覺察。在第三階段中也出現「校長三法」，這種社會共識蘊釀而生法制改革的過程，如同黃光雄所說由「底層」而至「上層」，反思國內直接由「上層」課綱、教學做手術刀之執行，易招致「由上而下」、「思慮不周」等批評。
第22頁Kolb的經驗學習模式是一個圓圈形非直線式，已隱然形成NPQH能循環不斷的動能，此一學習循環圖猶如大型的行動研究過程，使學習者成為研究者、自我反省者，也是實際問題的解決者。在學習社群中發展專業的自主性，拓展視野，呈現高度的自我成長。
「NPQH模式系統對我國校長培育制度建構啟示」一文末有提出我國校長甄選的資績規定仍無法明確細目化，猶處於奠基期。個人以為看過英國經驗後，慢沒關係，不必過於心急，不能只是在蔚一股強大民氣後，形成凡是揮舞改革大旗者必然能得到喝采與支持，無人敢攖其鋒，過於注重表象的改變，卻缺乏教育本質的認識。表像的改變固然推翻了舊制的統一，卻造成新的統一形式，以新一元取代舊一元，其實終究還只是一元。教育制度的改造只是外觀的符應，非解決教育問題的關鍵，理念為何？得否落實個人以為才是真正的關鍵。
2008年10月17日 星期五
「Blair sends heads back to college」讀後心得
本篇從英國首相布萊爾對英國國立學校領導學院之揭幕開始，英國國立學校領導學院設立於2000年，設計課程給這些準校長進行培訓，在英國有超過4000名教師希望變成校長，本領導學院可說是成為英國學校領導者應有的資格。
除了對準校長的培訓，英國國立學校領導學院也提供現任校長的在職進修。由於過往對校長培訓之支援不足（相較於其他的政府部門，如軍警等），但校長之工作繁重尤如大公司的主管，要統領上千人，所需訓練有過之而無不及，所以布萊爾在演講中也允諾給與學院支持；然而批評聲浪仍存，在野黨教育官員David Willetts便說：「雖然有包括新任校長鑑定計畫、初任校長計畫和校長培訓計畫等校長三法的推動，但有越來越多的證據指出，政府這些政策反而造成老師們的負擔！」。
綜合本周的中英文閱讀文獻，由於英國國立學校領導學院之設立，使校長培訓議題受到重視是好的，然而是否會有David Willetts所言負擔過重，是可繼續觀察的重點。
除了對準校長的培訓，英國國立學校領導學院也提供現任校長的在職進修。由於過往對校長培訓之支援不足（相較於其他的政府部門，如軍警等），但校長之工作繁重尤如大公司的主管，要統領上千人，所需訓練有過之而無不及，所以布萊爾在演講中也允諾給與學院支持；然而批評聲浪仍存，在野黨教育官員David Willetts便說：「雖然有包括新任校長鑑定計畫、初任校長計畫和校長培訓計畫等校長三法的推動，但有越來越多的證據指出，政府這些政策反而造成老師們的負擔！」。
綜合本周的中英文閱讀文獻，由於英國國立學校領導學院之設立，使校長培訓議題受到重視是好的，然而是否會有David Willetts所言負擔過重，是可繼續觀察的重點。
「從英國國立學校領導學院之功能看校長專業能力的訓練」讀後心得
接續之前討論的校長培訓議題，本周在研究英國國立學校領導學院此一機構，本機構以學校實務取向為主，配合文中所提的校長三法，形成不同於過往的校長訓練。誠如木金老師所言，過去學校是法律上的特別權力關係，師生、校長與師生即為其縮影；然而在國際人權法的趨勢下，不只是人權教育概念普及，也重視到大環境的身體力行－教育人權即為基本人權，自此帶出學習權、國民教育權等概念。本文中校長專業能力評鑑條項只看內容，不難理解，但如細思其標準之由來，與過去標準比較，則可發現是老師在文初的破題：「發揚了特別權力關係的時代意義與精密細緻的思考。」
現今的校長角色為何？由培訓的計劃內容可發現主事者對角色的期待，從本文中的五個指標，個人以為成熟的校長是個「好的分配者」（distributor），在面對人事物各種業務時，能進行判斷給予最好的分配，調節各團體的需求，這不但是在處理人事物，更是與人事物對話相處的過程，所以好的校長更該是個良好的人際關係維際者。
現今的校長角色為何？由培訓的計劃內容可發現主事者對角色的期待，從本文中的五個指標，個人以為成熟的校長是個「好的分配者」（distributor），在面對人事物各種業務時，能進行判斷給予最好的分配，調節各團體的需求，這不但是在處理人事物，更是與人事物對話相處的過程，所以好的校長更該是個良好的人際關係維際者。
2008年10月3日 星期五
「2000-2005(US) National Principal of the Year Finalists」讀後心得
本篇主要在介紹MetLife/NASSP單位主辦的年度校長獎，並附上2009年度校長參與決賽者之基本介紹。（http://www.principals.org/s_nassp/sec.asp?CID=797&DID=57969）
本獎是由1993年開始設立，用意在認可表現優良的中等學校校長－他們不但提供學生高品質的學習機會，也在自身職位上成為最好的楷模。選拔的過程首先是由各州的行政機構推舉，並選出各一個國高中校長代表自己的州，最後年度校長得主（也是國高中校長各一名代表）可獲得5000美元之補助，最後四強則會有1500美元之補助。MetLife/NASSP也會開設論壇給這些校長分享其成功的秘訣。以下茲舉幾個參與決賽之校長為例。
1.Carolyn Custard－
「我們是一個大家庭－齊心協力共創成功」（We Are Family—Working Together for Total Success）不但是校長Custard的座右銘，更是其生活方式。透過此種合作領導的策略，Custard的領導被視為有效率、創新和同理。
2. Stacey Locke－
Locke校長被視為是一個改革者，她將原有學校環境改變為師生能有共同的願景與目標，在校園中每位同學皆有可機會和園地來分享所學，校園中另有顧問制可幫助學生導向成功。
3. Ray Landers－
Landers校長的領導來自於其厚實的研究與實務體驗，其幫助學習的方式如：策略學習、工作坊、教師簡訊、跨年級計劃等。從Landers校長所創造的學校文化可反映出其不只是在學術成就上，更在關心學生、健康和快樂上有所貢獻。
4. Pat Schmidt－
Schmidt校長所創造的學校文化是團隊合作。在校園中最重要的是個性與關係的建立，對Schmidt來說，所有的學生皆是我們自己的學生，需要被養育與支持。
本獎是由1993年開始設立，用意在認可表現優良的中等學校校長－他們不但提供學生高品質的學習機會，也在自身職位上成為最好的楷模。選拔的過程首先是由各州的行政機構推舉，並選出各一個國高中校長代表自己的州，最後年度校長得主（也是國高中校長各一名代表）可獲得5000美元之補助，最後四強則會有1500美元之補助。MetLife/NASSP也會開設論壇給這些校長分享其成功的秘訣。以下茲舉幾個參與決賽之校長為例。
1.Carolyn Custard－
「我們是一個大家庭－齊心協力共創成功」（We Are Family—Working Together for Total Success）不但是校長Custard的座右銘，更是其生活方式。透過此種合作領導的策略，Custard的領導被視為有效率、創新和同理。
2. Stacey Locke－
Locke校長被視為是一個改革者，她將原有學校環境改變為師生能有共同的願景與目標，在校園中每位同學皆有可機會和園地來分享所學，校園中另有顧問制可幫助學生導向成功。
3. Ray Landers－
Landers校長的領導來自於其厚實的研究與實務體驗，其幫助學習的方式如：策略學習、工作坊、教師簡訊、跨年級計劃等。從Landers校長所創造的學校文化可反映出其不只是在學術成就上，更在關心學生、健康和快樂上有所貢獻。
4. Pat Schmidt－
Schmidt校長所創造的學校文化是團隊合作。在校園中最重要的是個性與關係的建立，對Schmidt來說，所有的學生皆是我們自己的學生，需要被養育與支持。
「問題導向學習法與反思學習法在校長學習之應用」讀後心得
本文由兩大主軸「問題導向學習法」與「反思學習法」之歷史和系統分析串起，最後並回歸到在校長學習之應用。
「問題導向學習法」其實已為大家所耳熟能詳，先起源於醫學臨床學習，而後擴展到許多層面，如在法律系的實例分析。在我們教育系的課程中也常見此種學習法，甚至套用到學術研究上，也可以說論文是一個個人的問題導向學習歷程。「問題導向學習法」的優點是可引起動機，聚焦於探索焦點，並在過程中逐步加深與漸廣；然而在運用中需注意的是此種問題思考的辯證過程與其說是為了呈現出問題本身而延展的思考，不如說是由底層的學習研究過程中逐步聚焦的問題呈顯。由經驗到本質的研究體驗過程中，再理所當然地呈顯出自己暗含的取向表現。
上述過程也是本文第二個主軸「反思學習法」所彰顯的精神，藉由英美與歐陸皆重視的「批判精神」為起點，可形成一個不斷產出的循環圈，所以兩者間實可相輔相成。從上述兩個主軸的精神可發現，個人的「視野」、「先備知識」是不可忽視的一環，因此再承接到木金老師精采的論述出「校長學：專業培育課程」、「學校長：實務實習課程」、及「長學校：師傅制度課程」三部份，可以作為我國校長培訓課程設計及發展的核心主軸，並幫助校長們發展出更好的學校領導與學校經營的系統知識。
「問題導向學習法」其實已為大家所耳熟能詳，先起源於醫學臨床學習，而後擴展到許多層面，如在法律系的實例分析。在我們教育系的課程中也常見此種學習法，甚至套用到學術研究上，也可以說論文是一個個人的問題導向學習歷程。「問題導向學習法」的優點是可引起動機，聚焦於探索焦點，並在過程中逐步加深與漸廣；然而在運用中需注意的是此種問題思考的辯證過程與其說是為了呈現出問題本身而延展的思考，不如說是由底層的學習研究過程中逐步聚焦的問題呈顯。由經驗到本質的研究體驗過程中，再理所當然地呈顯出自己暗含的取向表現。
上述過程也是本文第二個主軸「反思學習法」所彰顯的精神，藉由英美與歐陸皆重視的「批判精神」為起點，可形成一個不斷產出的循環圈，所以兩者間實可相輔相成。從上述兩個主軸的精神可發現，個人的「視野」、「先備知識」是不可忽視的一環，因此再承接到木金老師精采的論述出「校長學：專業培育課程」、「學校長：實務實習課程」、及「長學校：師傅制度課程」三部份，可以作為我國校長培訓課程設計及發展的核心主軸，並幫助校長們發展出更好的學校領導與學校經營的系統知識。
2008年9月22日 星期一
「Transforming Principal Preparation」讀後心得
文中首先提及了在今年接管學校的新的校長比過去五年前的校長面對的是一個顯著不同的環境，在面對新的角色賦予和高度期待下，新校長需要新的訓練。
然而面對傳統校長培訓計畫效率之不信任，不但校長本身覺得不夠切實，Joseph Murphy (2001)甚至直接稱傳統的方法為「破產」，但Murphy以為將學術知識做為培訓計畫之核心也非萬靈丹，反而無可避免的是一種自我挫敗（self-defeating）。
在此隱藏於其中的是學術與實務間的裂痕，因此John Daresh (2002)提出「個人形構」（personal formation）－領導者融合個人和專業知識以探索複雜的實務場。
那麼校長培訓計畫要如何能真正提昇校長候選人們的能力？或者說培訓計畫之價值如何不再只是為了那張證照？
文中建議可行的方法如焦點晤談、360度評量、績效表現列表（performance portfolios）和評鑑中心活動（assessment-center activities）等，將領導規範與行政實務進行結合。
或許許多更細膩的培訓認證可由地方教育單位來協助執行，如文中舉出路易斯安那州便以顧問指導的方式，要求參與者擬出專業成長計畫，而非只是去大學修幾門課程代之。
像美國教育行政政策審議委員會（NPBEA）和美國教育領導委員會（ABLE）制定的標準，可協助校長設定出自身發展目標，同時提昇專業能力。
結合本周所讀的「推動優質學校行政管理保障教育品質」，校長對學校的發展影響極鉅，其領導是否得法關係著學校行政與教學的成敗，因此校長的素質與表現相當重要（謝文全，1999）。
做為校長職前訓練的「校長培訓計畫」自然是一個給予其良好職業生涯開端的契機，藉由本文的反省，培訓計畫不但應符應外在時勢變化，更可結合許多方式和單位的合作，成為協助準校長們上手的推進器，而非只是一個合法程序的進程。
然而面對傳統校長培訓計畫效率之不信任，不但校長本身覺得不夠切實，Joseph Murphy (2001)甚至直接稱傳統的方法為「破產」，但Murphy以為將學術知識做為培訓計畫之核心也非萬靈丹，反而無可避免的是一種自我挫敗（self-defeating）。
在此隱藏於其中的是學術與實務間的裂痕，因此John Daresh (2002)提出「個人形構」（personal formation）－領導者融合個人和專業知識以探索複雜的實務場。
那麼校長培訓計畫要如何能真正提昇校長候選人們的能力？或者說培訓計畫之價值如何不再只是為了那張證照？
文中建議可行的方法如焦點晤談、360度評量、績效表現列表（performance portfolios）和評鑑中心活動（assessment-center activities）等，將領導規範與行政實務進行結合。
或許許多更細膩的培訓認證可由地方教育單位來協助執行，如文中舉出路易斯安那州便以顧問指導的方式，要求參與者擬出專業成長計畫，而非只是去大學修幾門課程代之。
像美國教育行政政策審議委員會（NPBEA）和美國教育領導委員會（ABLE）制定的標準，可協助校長設定出自身發展目標，同時提昇專業能力。
結合本周所讀的「推動優質學校行政管理保障教育品質」，校長對學校的發展影響極鉅，其領導是否得法關係著學校行政與教學的成敗，因此校長的素質與表現相當重要（謝文全，1999）。
做為校長職前訓練的「校長培訓計畫」自然是一個給予其良好職業生涯開端的契機，藉由本文的反省，培訓計畫不但應符應外在時勢變化，更可結合許多方式和單位的合作，成為協助準校長們上手的推進器，而非只是一個合法程序的進程。
「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得
本文探討了優質學校的行政管理內涵，在知識經濟的大架構底下，經由「知識管理」、「e化管理」、「品質管理」及「績效管理」四個管理策略將學生內的資訊和人員做有效的管理和整合。
此四個策略的共同特色是皆能透過有效的共享、轉化、評估、擴散等方式形成團體制度化的知識，並以績效考核、創新機制等方法促進知識的不斷創新，不斷活化擴充組織智慧。
然而除了良好的資訊管理制度外，為確保機制執行之品質，文中後段也從影響學校辦學甚巨的舵手－校長觀點出發，點出校長的「計畫能力」、「組織能力」、「管理能力」、「教學視導」及「公共關係」指標。
計畫能力不但能訂定目標、產生績效，更能前瞻未來，帶出願景；組織能力得調配人事權責，穩定內部文化；管理能力可有效推展人事、設備、財政；教學視導能協助教學品質之提升；公共關係則是一門人際、一門政治，更是一門藝術學，蘊含有深刻的人際互動智慧。
經由本文的閱讀可瞭解到一個優質學校，在形成「優質學校文化」背後所帶有的許多面向，由體制與人出發，結合現今管理理念發展出優質策略思維。
第一次上木金老師「校長學」的課程，接觸到做部落格和行政管理的許多概念，對我來說備感新鮮，期望在通過一學期課程後，自己也得以將原有所學結合「校長學」，進行大範圍的知識創化。
此四個策略的共同特色是皆能透過有效的共享、轉化、評估、擴散等方式形成團體制度化的知識，並以績效考核、創新機制等方法促進知識的不斷創新，不斷活化擴充組織智慧。
然而除了良好的資訊管理制度外，為確保機制執行之品質，文中後段也從影響學校辦學甚巨的舵手－校長觀點出發，點出校長的「計畫能力」、「組織能力」、「管理能力」、「教學視導」及「公共關係」指標。
計畫能力不但能訂定目標、產生績效，更能前瞻未來，帶出願景；組織能力得調配人事權責，穩定內部文化；管理能力可有效推展人事、設備、財政；教學視導能協助教學品質之提升；公共關係則是一門人際、一門政治，更是一門藝術學，蘊含有深刻的人際互動智慧。
經由本文的閱讀可瞭解到一個優質學校，在形成「優質學校文化」背後所帶有的許多面向，由體制與人出發，結合現今管理理念發展出優質策略思維。
第一次上木金老師「校長學」的課程，接觸到做部落格和行政管理的許多概念，對我來說備感新鮮，期望在通過一學期課程後，自己也得以將原有所學結合「校長學」，進行大範圍的知識創化。
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